۱۰ نکته مهم در مورد کاهش نیروی انسانی

محمدرضا شعبانعلی

پس از شدت‌گیری تنش‌ها میان ایران و اسرئیل، تعدادی از شرکت‌های داخلی اقدام به کاهش نیروی کارکنان خود کردند. این کاهش نیرو به ویژه در بخش استارتاپ‌ها، کارآفرینی دیجیتال و پلتفرم‌ها مشاهده شد؛ همان جایی که معمولاً از آن تحت عنوان «اکوسیستم استارتاپی» یاد می‌شود.

در این دوران، با چند تن از دوستانم که هم در زمرهٔ شرکت‌هایی قرار داشتند که تعدیل کردند و هم در جمع کارمندانی بودند که تحت تأثیر این تصمیم قرار گرفتند، گفتگو کردم. بدون شک، نام‌برده‌ها نمونهٔ بزرگی از جمعیت نیستند که بتواند قضاوت‌های من را معتبر کند. اما به عنوان شخصی که طی سال‌های گذشته همواره پیگیر وضعیت استارتاپ‌های کشور بوده‌ام، (متأسفانه) حس کردم که این وقایع چندان غیرمترقبه نیستند. نشانه‌ها و ریشه‌های زیادی وجود داشت که به‌نظر من حاکی از این بود که در مقاطعی باید منتظر چنین تصمیماتی باشیم.

به همین خاطر در ادامه، چند نکته، برداشت، قضاوت و پیشنهادی را به صورت فهرست‌وار ذکر می‌کنم. اصراری بر این ندارم که همهٔ آن‌ها صحیح هستند و همچنین می‌دانم که این نظرات لزوماً قابل‌تعمیم به تمام موارد تعدیل نیستند.

بدین ترتیب، بسته به دیدگاه خود، ممکن است برخی از این نکات را درست و برخی لزوماً نادرست قلمداد کنید. از طرفی ممکن است با برخی نکات درست، مصداق‌های مرتبطی در کسب‌و‌کار خود بیابید و برخی دیگر دور از حوزهٔ فعالیت خود ببینید.

عزیزان همیشگی من، احتمالاً در این نوشته نکتهٔ جدیدی نخواهند یافت، زیرا پیش از این بسیاری از این موضوعات را مطرح کرده‌ام.

نکتهٔ اول | خسارات اقتصادی ناشی از جنگ انکارپذیر نیست

خسارات اقتصادی ناشی از جنگ را نمی‌توان نادیده گرفت. به‌طور قطع، بسیاری از صنایع و کسب‌وکارها به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم از این جنگ آسیب دیده‌اند. فشارهایی که بر روی کسب‌وکارها وارد می‌شود، الزماً در بازهٔ زمانی کوتاه و دوازده روزه تخلیه نمی‌شود. بسیاری از مشاغل بعد از این‌گونه جنگ‌ها برای مدت طولانی‌تری با رکود مواجه خواهند ماند.

بنابراین، بین «مدت زمان جنگ» و «افق اثرات جنگ» باید تفاوت قائل شویم. به‌عنوان یک مثال ساده، ممکن است قیمت و حجم معاملات مسکن در برخی مناطق شهری در پی این وقایع تا ماه‌ها یا حتی سال‌ها تحت تأثیر قرار گیرد. یا برخی مشاغل مرتبط با گردشگری ممکن است برای مدتی طولانی با کاهش فروش مواجه شوند.

نکتهٔ دوم | قضاوت از دور دشوار است

اینکه از دور نشسته و مدام به کسب‌وکارها بگوییم «چرا آسیب دیدید؟» یا «چرا تعدیل کردید؟» چندان قابل درک و همدلانه نیست. هر کسب‌و‌کاری منطق خاص خود را دارد. منطقی که آغاز و پایانش در جستجوی سود است. فریدمن یک بار پرسیده شد: «مسئولیت اجتماعی کسب‌وکار چیست؟» و او پاسخ داد: «تولید سود بیشتر.»

حتی جدی‌ترین مبلغان اخلاق کسب‌وکار نیز این فرض را پذیرفته‌اند که سودآوری اصل است. هیچ‌کس در دنیا نمی‌آموزد که اخلاق اقتصادی یا نگاه سیستمی را به دلیل کاهش فشارهای بیرونی به کارآفرینان توصیه کند.

بلکه استدلال این است که «اگر اصول اخلاقی و رویکرد سیستمی را رعایت کنید، در بلندمدت سود بیشتری خواهید داشت» یا حداقل سود پایدارتر. من نیز باور دارم که در افق‌های میان‌مدت و بلندمدت، اخلاق و سودآوری می‌توانند در یک راستا حرکت کنند.

نکات بعدی نیز در همین راستا مطرح می‌شوند. به این معنا که من ذات تعدیل را «غیراخلاقی» در نظر نمی‌گیرم. اگر کارفرما در چهارچوب توافقات خود بخواهد هر زمان که تمایل دارد با کارکنان جدایی حاصل کند، این حق اوست (چنانکه کارمند نیز برای خود چنین حقی قائل است).

با این حال، می‌خواهم بگویم که تعدیل به‌صورت گسترده ممکن است نشانهٔ ضعف در مدیریت، تصمیم‌گیری و استراتژی‌ها باشد. به همین دلیل، وقتی مدیری می‌گوید: «به خاطر شرایط جنگ، ملزم به تعدیل بودیم…»، فرض من این است که این تصمیم تحت تأثیر استراتژی‌ها و ‌های نادرست او بوده است. اگر با تفکر و صحبت با او و همکارانش نتوانم به این نتیجه برسم، آن زمان ممکن است بپذیرم که او به خاطر شرایط جنگ مجبور به چنین تصمیمی شده است.

بگذارید از زاویهٔ دیگری به موضوع بنگریم: ادعای تعدیل به علت جنگ می‌تواند توجیهی معقول به‌نظر برسد، اما برخلاف تصورات اولیه (یا آنچه مدیران به نمایش می‌گذارند)، منطقی بودن آن چندان بدیهی نیست.

نکتهٔ سوم | تلاش کنیم از تعدیل‌های آتی پیشگیری نماییم

به نظر من، اگر مدیری امروز به تصمیم به کاهش تعداد کارکنان بگیرد، نمی‌توان به او راهکار‌های جایگزین پیشنهاد داد. اینکه من بگویم: «خب، حقوق کارکنان را کاهش دهید، ولی کسی را اخراج نکنید» یا «پرداخت حقوق را به تعویق بیندازید، اما کارکنان را حفظ کنید»، چندان عاقلانه نیست. بالاخره مدیر حوزهٔ صنعت خود را بهتر از من می‌شناسد و احتمالا با شنیدن راهکارهایی از دیگران نمی‌گوید: «چقدر جالب! من اصلاً به این فکر نکرده بودم».

مدیر، گزینه‌های مختلف را بررسی کرده و در نهایت تصمیم گرفته که این گزینه را کند. ما تنها برخی از ملاحظات او را می‌دانیم و احتمالاً بسیاری از عوامل دیگری که او از آن‌ها مطلع است، را نمی‌دانیم.

به این ترتیب، فکر می‌کنم به هر پیشنهادی دربارهٔ تعدیل‌ها در سازمان‌ها در حال حاضر، کمتر می‌توان اعتبار داد.

اما می‌توانیم به دو سوال مهم فکر کنیم و به پاسخ آن‌ها بپردازیم:

• آیا در گذشته می‌توانستیم تصمیمات و سیاست‌های بهتری اتخاذ کنیم که امروز ناچار نباشیم با این تعدیل‌های گسترده مواجه شویم؟
• آیا امکان دارد در تصمیمات و سیاست‌های امروز و فردا به شکلی عمل نماییم که دیگر شاهد این نوع تعدیل‌ها در آینده نباشیم؟

به نظر می‌رسد در خصوص این دو سؤال ایده‌هایی وجود داشته باشد که ارزش تفکر را دارد. این ایده‌ها به‌قولی، لزوماً در تمامی موقعیت‌ها کارایی ندارند، اما در بسیاری موارد ممکن است جرقه‌ای برای تفکر و تصمیم‌گیری مناسب فراهم کنند.

نکتهٔ چهارم | باید در تصمیم‌گیری‌های مربوط به «تخصیص منابع انسانی» با احتیاط عمل کنیم

اگر امروز مدیر شرکتی به این جمع‌بندی برسد که «شاید خوب باشد پنج دستگاه خودرو برای شرکت خریداری کنیم»، بعید است که ظرف یک یا دو هفته، خودروها آماده باشند. به همان ترتیب، اگر موضوع خرید انبار جدید یا دفتر جدید در جلسه‌ای مطرح شود، احتمال بسیار کمی وجود دارد که این اتفاق سریعاً رخ دهد.

دربارهٔ این قبیل تصمیمات، معمولاً بحث‌های زیادی صورت می‌گیرد. جلسات متعددی تشکیل می‌شود. نقدینگی به‌دقت بررسی می‌شود. بازارهای مالی و عوامل متعددی، جذب نظر می‌شوند (بعضی از ما حتی در زندگی شخصی‌ خود وقتی تصمیم به انجام یک سرمایه‌گذاری کلان می‌گیریم، به همین اندازه محاسبات و ملاحظات را لحاظ می‌کنیم).

اما وقتی مدیر در تصمیم‌گیری برای استخدام پنج نفر در واحد دیجیتال مارکتینگ به نتیجه می‌رسد، به‌سرعت همکارانش را فرا می‌خواند تا آگهی استخدام را تنظیم کنند و از افراد بخواهند به‌سرعت رزومه‌های خود را ارسال کنند.

طبیعتاً زمانی که فرایند جذب افرادی که برای مشاغل کم‌اهمیت با سرعت انجام می‌شود، همواره تعدادی از کارکنان را در سازمان داریم که به راحتی زائد به‌نظر می‌آیند. در بسیاری موارد هم این همکاران تقصیر چندانی ندارند. آن‌ها با اشتیاق و انگیزه وارد شرکت شده‌اند و تصور می‌کرده‌اند که فرصتی برای خلق ارزش در این شرکت وجود دارد.

به همین دلیل، من به این باور رسیده‌ام که بهتر است در به کاربردن نیروهای انسانی، تا حد ممکن کند عمل کنیم.

به این معنا که هر زمان امکان‌پذیر درآمدن را به تأخیر بیندازیم و از سوی دیگر، هرچه در توان داریم، تعدیل را به تعویق بیندازیم. اعتقاد دارم اگر قاعدهٔ اول را اجرایی کنیم، رعایت قاعدهٔ دوم آسان‌تر خواهد بود.

نکتهٔ پنجم | چارت‌های عظیم، مشاغل ناچیز

<pیکی از نخستین ویژگی‌هایی که با شنیدن کلمه استارتاپ در ذهن ما تداعی می‌شود، عدم چاقی و سنگینی است (Lean). بدنهٔ استارتاپ با چربی اضافی سنگین نشده است. چارت‌های بلند و متورم و جلسات طولانی، نمایندهٔ یک کسب‌وکار بروکراتیک و سنتی هستند. همین عدم چاقی است که امکان چابکی و تحرک را فراهم می‌کند و این امکان را می‌دهد تا استارتاپ بتواند به سادگی بخشی از محصول یا استراتژی خود را تغییر دهد و خود را با تحولات بازار هماهنگ کند. یا به‌محض شناسایی فرض‌های نادرست استراتژیک و عملیاتی، سریعاً خود را اصلاح کند (اینجا منظورم تعداد پست‌های شغلی نیست. بل‌که شمار مشاغل تعریف‌شده در سازمان است. پنج نفر در بخش خدمات مشتری یک شغل دارند، اما در دپارتمان دیجیتال مارکتینگ که یک نفر مسئول بهینه‌سازی قیف فروش است و دیگری مسئول بررسی و ارزیابی عملکرد در مراحل مختلف قیف فروش است، ما عملاً سه شغل کاملاً متفاوت با توضیحات شغلی جداگانه داریم).

بی‌تردید، استارتاپ‌ها قرار نیست همیشه در همان وضعیت اولیه باقی بمانند. این شرکت‌ها بعد از مدتی رشد خواهند کرد، ساختار خواهند یافت و به‌تدریج بروکراسی در آن‌ها حاکم خواهد شد. اما بسیار مهم است که حد و مرز مشخصی برای این فرایند شناسایی و از آن پیروی شود. چاق شدن استارتاپی باید به‌عنوان «شرّ ضروری» قلمداد گردد و صرفاً زمانی که واقعاً نیازی به ساختارهای جدید، دپارتمان‌ها و مشاغل وجود دارد، اقدام به اضافه کردن آن‌ها شود.

اما به‌نظر می‌رسد که بسیاری از استارتاپ‌ها اضافه کردن مشاغل جدید را فرصتی برای ارائهٔ خیالی و لوکس می‌دانند.

در گاهی مواقع، وقتی دوستانم در استارتاپ‌ها مشاغل خود را توضیح می‌دهند، به‌سختی می‌توان تصور کرد که برای کارهایی به این کوچکی، یک شغل تعریف شده باشد (نظیر این‌که یک پزشک بگوید من متخصیص بینی هستم و به گوش و حلق کاری ندارم، آن هم فقط سوراخ چپ بینی).

به‌طور جدی، گاهی اوقات برخی از مشاغل مشاهده‌شده در شرکت‌های استارتاپی را نمی‌توانم درک کنم که چرا باید به عنوان یک «شغل» تعریف شود؟ در پایان، ما در دنیای کسب‌وکار فعال هستیم و وظایف را می‌شناسیم. اما چرا سازمانی تصمیم به اعلام سردرگمی کلمات به‌عنوان شغل گرفته است؟ چطور کسی پذیرفته است که در چنین پستی استخدام شود؟

نمی‌توان مشاغل ناچیز را با مشاغل تخصصی اشتباه گرفت. مشاغل ناچیز به وضوح شرح وظایف محدودی دارند. ولی مشاغل تخصصی به کارهایی مربوط می‌شوند که از دست دادن آن‌ها منجر به کاهش قابلیت‌ها و ارزش‌های بخش می‌شود.

بهترین نمونهٔ شغل ناچیز، همان چیزی است که در فیلم «عصر جدید» از چارلی چاپلین دیده‌ایم (یا مشابه آن را در آثار آدام اسمیت خوانده‌ایم). کسی که تنها مسئول سفت کردن یک پیچ است. این شغل ناچیز است، اما تخصصی نیست. وقتی مشاغل به این حد ساده و ناچیز می‌شوند، جایگزینی آن‌ها نیز آسان‌تر می‌گردد.

تاسف‌بار است، اما باید بپذیریم که در خط تولیدی که شخصیت فیلم عصر جدید در آن کار می‌کند، پیچ مهم است، نه پیچ‌بند.

مشاغل ناچیز دو تهدید جدی را متوجه خود می‌بینند: نخست این‌که مدیران به‌راحتی به کنار گذاشتن افرادی که در این مشاغل مشغول هستند وسوسه می‌شوند و دیگر آن‌که این مشاغل با گسترش اتوماسیون و اپراتورهای مکانیکی (اگر از اصطلاح هوش مصنوعی استفاده کنیم) به‌راحتی حذف خواهند شد.

تذکر: در ابتدای صحبت اشاره کردم که هر جمله‌ای که دربارهٔ کارفرما و مدیر کسب‌و کار می‌زنم الزاماً شامل همهٔ مدیران نمی‌شود. بنابراین واضح است که هر آنچه دربارهٔ کارمندان می‌گویم دربارهٔ تمامی کارمندان نمی‌تواند صدق کند. افراد تعدیلی هرگز کار ساده‌ای نکرده‌اند و کسانی که باقی مانده‌اند، همگی کار تخصصی انجام نمی‌دهند. این نظرات تنها دربارهٔ «بخشی از» آن‌هایی که تعدیل شده‌اند یا اقدام به تعدیل نموده‌اند، مصداق دارد.

نکتهٔ ششم | استراتژی، فرصت‌طلبی، ویترین یا بهینه‌سازی؟

استارتاپ‌ها (حداقل) به چهار دلیل نیروی کار بیش از نیاز خود را استخدام می‌کنند.

(۱) استراتژی: به این معنا که آن‌ها بر این باورند که محصولی که ارائه می‌دهند، به تیم بزرگ‌تری نیاز دارد یا برای جلب یک بازار هدف باید نیروی کار بیشتری جذب کنند.

(۲) فرصت‌طلبی: آن‌ها بر این باورند که فرصت خاصی در بازار وجود دارد که می‌توانند با جذب نیروی انسانی از آن بهره‌برداری کنند. خودشان نیز به این واقعیت آگاه‌اند که این فرصت ممکن است موقتی باشد. پس می‌گویند فعلاً نیروی انسانی کافی را جذب کنیم و پس از آن، همکاری با برخی از آن‌ها را قطع خواهیم کرد.

(۳) ویترین: در اینجا، مدیر استارتاپ بر این اعتقاد دارد که برای بالابردن ارزش استارتاپ، نیازی به یک دفتر بزرگ و چندطبقه است تا وقتی می‌خواهند از سالن‌ ها عکس بگیرند، نفرات انتهایی در حد مورچه‌ها باشند و در عکس‌ها دیده نشوند. یا اتاق‌ها باید به‌قدری باشد که وقتی کسی به بازدید می‌آید، در سرزمین شلوغ شرکت گم شوند!

این نوع مدیران معمولاً دو منطق دارند. یکی این‌که می‌گویند: «شاخص‌های عددی در استارتاپ‌ها صرفاً حرف هستند» و اینکه بیان کنید «من تنها ۲٪ سهم بازار دارم و می‌خواهم ۱۰٪ را تصاحب کنم» و اینکه «من ۲٪ سهم بازار را دارم و هدفم گرفتن ۲۵٪ است»، بیشتر به مسائل دیگر وابسته است و قابل‌اعتماد نیست (واقعاً نیز قابل‌اعتماد نیست). غول‌های استراتژی دنیا نیز فرزند ادعا نمی‌کنند که چنین آمارهایی را با اطمینان می‌توان تعیین کرد.

حالا که می‌توان چنین ادعاهایی را زیر سوال برد، شلوغ بودن شرکت نشان‌دهندهٔ این است که من چقدر اطمینان به ادعاهایم دارم.

منطق دیگر این است که برای جذب سرمایه، سرمایه‌گذار معمولاً به ظرفیت ایدهٔ من شک ندارد و تنها من می‌فهمم و او فقط پول دارد. بنابراین نمی‌توان پتانسیل «ایده» را به سرمایه‌گذار فروخت، اما یک چارت شکیل و شلوغ با انواع موقعیت‌های شغلی این احساس را به سرمایه‌گذار منتقل می‌کند که با یک کسب‌وکار ریشه‌دار و آینده‌دار روبرو است. پس من ویترین را می‌سازم تا در زمان جذب سرمایه، شرکت گران‌تر بفروشم.

(۴) بهینه‌سازی: در این حالت، محیط نشان‌دهندهٔ این باور است که تقاضا برای استخدام بالاست. برند من قوی است و هر روز افرادی برای پر کردن میز شغلی کسی که کنار گذاشته می‌شود در صف هستند. از این‌رو با سرعت و حجم زیاد اقدام به جذب می‌کنم. افراد برتر را نگه می‌دارم و بقیه را هر زمان که خواستم، با هر دلیل که بخواهم کنار می‌گذارم و این فرآیند را تکرار می‌کنم.

در ادامه دربارهٔ هر یک از این چهار مورد به‌طور مختصر توضیح خواهم داد.

نکتهٔ ششم – بخش یک (استراتژی)

اشتباه در استراتژی، اجتناب‌ناپذیر است. قطعاً اگر مدیری استراتژی نادرستی کند (بررسی وضعیت فعلی را به‌درستی انجام ندهد، تصویر درستی از آینده نداشته باشد یا مفروضاتش دقیق نبوده باشد)، باید هزینهٔ این اشتباهات را به شکل‌های مختلف بپردازد و یکی از این هزینه‌ها ممکن است از دست رفتن بخشی از منابع انسانی‌اش باشد.

اما حداقل انتظار می‌رود که مدیر در چنین وضعیتی، تعدیل‌ها را با غرور و ادعا انجام ندهد. بلکه با صراحت و شفافیت بیان کند که درک درستی از کسب‌وکار، استراتژی، محیط و بازار نداشته است. این درک ضعیف و استراتژی نامناسب، شرکت را به چنین وضعیتی کشانده است.

این نوع موضع‌گیری، هم درست‌تر و واقع‌بینانه‌تر است و هم حس کارکنان را در زمان جدا شدن بهبود می‌بخشد.

مدیری که تمامی مشکلات را به گردن محیط می‌اندازد و حتی برای خطاهای کوچک خود مسئولیتی نمی‌پذیرد، دیر یا زود به‌همان اشتباهات دچار خواهد شد.

نکتهٔ ششم – بخش دو (فرصت‌طلبی)

وقتی شرکتی نیروی انسانی را به انگیزه‌های فرصت‌طلبانه جذب می‌کند و خودش هم می‌داند که چند نفر را در آینده کنار خواهد گذاشت، در اولین نگاه قدری به نظر می‌رسد که از لحاظ اقتصادی کار درستی انجام داده است، اما این تعدیل‌ها در آینده به برند شرکت آسیب خواهد زد.

این نوع تعدیل‌ها که معمولاً در رده‌های عملیاتی اتفاق می‌افتند، به مرور طولانی‌مدت باعث کمرنگ شدن برند شرکت در بازار کار می‌شوند. متخصصان و مدیران ارشد موجود در بازار، به تدریج به این نتیجه می‌رسند که با افرادی همراه هستند که تنها به منافع خود نگاه می‌کنند.

در نتیجه، ضعیف شدن برند کارفرمایی شرکت به دو جنبه منجر می‌شود:

(۱) در سطح عملیاتی (در افق کوتاه‌مدت): اگر کسی جویای کار باشد، این نوع شرکت‌ها را در لایه‌های پایین‌تر فهرست خود قرار می